供应商管理供应商的服务有哪些内容(供应商管理都包括哪些方面)

1.供应商管理都包括哪些方面

供应商管理指标体系包括七个方面:质量(Quality)、成本(Cost)、交货(Delivery)、服务(Service)、技术 (Technology)、资产(Asset)、员工与流程(People and Process),合称QCDSTAP,即各英文单词的第一个字母。

前三个指标各行各业通用,相对易于统计,属硬性指标,是供应商管理绩效的直接表现;后 三个指标相对难于量化,是软性指标,但却是保证前三个指标的根本。服务指标介于中间,是供应商增加价值的重要表现。

前三个指标广为接受并应用;对其余指标 的认识、理解则参差不齐,对其执行则能体现管理供应商的水平。供应商管理,是在新的物流与采购经济形势下,提出的管理机制。

现代管理学如MBA、EMBA等将其分为竞争式及双赢式两种模式。供应商管理是供应链采购管理中一个很重要的问题,它在实现准时化采购中有很重要的作用。

供应商是指直接向零售商提供商品及相应服务的企业及其分支机构、个体工商户,包括制造商、经销商和其他中介商。或称为“厂商”,即供应商品的个人或法人。

应避免太多中间环节的供应商。例如:二级批发商、经销商、皮包公司(倒爷)、或亲友所开的公司。

在物流与采购中提出客户关系管理并不是什么新概念,在传统的市场营销管理中早就提出了关系营销的思想,但是,在供应链环境下的客户关系和传统的客户关系有很大的不同。在市场营销中的客户指的是最终产品的用户,而这里的客户是指供应商,不是最终用户。

另外,从供应商与客户关系的特征来看,传统企业的关系表现为三种:竞争性关系、合同性关系(法律性关系)、合作性关系,而且企业之间的竞争多于合作,是非合作性竞争。供应商管理维护着客户,中间商和供应商之间的偏好信息,以确保成功的合作关系。

2.供应商管理包含哪些

一、供应商管理主要内容

1、供应商选择与评估

评估内容主要有质量、成本、交货、服务、技术 、资产、员工与流程等七个方面。

2、供应商分级管理

对供商评定服务能力等级,根据等级实施不同的管理;如:对长期合作的战略供应商,在采购数量、付款条件等都给予优惠。

3、供应商优化管理

每年对供应商予以重新评估,不合要求的予以淘汰,从候选队伍中再行补充合格供应商。

二、供应商管理具体方法

1、对长期合作的战略供应商可派遣专职驻厂员,或经常进行质量管理体系现场监督检查。

2.定期或不定期地对供应商进行质量检测或质量管理体系现场检查。

3.减少对个别供应商大户的过分依赖,关键物料供应商不少于三家,以分散采购风险。

4.制定各类采购物料的验收标准及验收交接规程,明确采购物料的判定及处理规则。

5.采购、研发、生产、技术部门,对战略供应商进行业务指导和培训,提升其技术、服务能力;

6.公司对重要的、有发展潜力的、符合公司投资方针的战略供应商,可以投资入股,建立与供应商的产权关系。

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3.物流管理中,供应商管理的具体内容是什么啊 ?

这个问题足以写一本书了,现只能简要说明几个供应商管理的观念:

1.确定与供应商之间的关系:是交易关系、还是合作伙伴关系。关易关系重点在于价格、其次是交期与质量。合作伙伴关系重点是质量、其次是交期与价格。

2.高度重视供应链的安全性:安全表现在质量、交期、可替代性,三个方面。

3.高度重视建设与供应商间的信任关系,努力降低双方的交易成本:如避免双重检验、避免供应链过度备货(计划协同)、避免加工过剩(协同设计合适的零件)。

4.供应链管理公司有哪些服务内容?

供应链管理公司主要是整合供应链的,从它的概念中可以更清晰的了解:供应链管理(Supply chain managpent,SCM)指在满足一定的客户服务水平的条件下,为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。

是一种集成的管理思想和方法,它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看,是指企业通过改善上、下游供应链关系,整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流,以获得企业的竞争优势。

所以批量生产你要找的是制造商或者是代工企业,你的产品有专利,有品牌,然后成立公司,自己专注于营销与研发,或者干脆将营销交给营销公司管理, 但是支持你的产品从原材料到成品到客户手中的链条是需要物流公司或者供应链管理公司来支持的,它可以帮你运输原材料,半成品,产成品,管理库存,管理配送,管理原材料供应商,产成品供应商,包装,代收款项,信息管理与反馈,特别是库存信息,订货信息,销售信息,客户信息的反馈从而为你们制定生产计划,销售计划,市场预期,原材料采购等提供有效依据,当然不排除现在有些供应链企业帮助公司做营销,做生产,我是目前没有遇到过,但是纯粹的供应链管理企业应该暂时不具备这些功能。

5.如何进行供应商的管理

供应商管理具体要做的一些重要工作如下: 一、选择优秀的供应商 1.供应商供应物料的顺畅:使生产不会因为待料而停工。

2.进料品质的稳定:保障生产成品品质的稳定。 3.交货数量的符合:使公司生产数量准确。

4.交期的准确:保障公司出货期的准确。 5.各项工作的协调:良好的配合使双方的工作进展顺利。

所以选择供应商,直接影响企业的生产与销售,对企业影响非常大,因此,选择优秀的供应商是非常重要的。 一个好的供应商应包括哪几大主体? 一个好的供应商,应该有以下几大主体: 1.优秀的企业领导人:企业有了优秀的领导人,企业才能健康稳定地发展。

2.高素质的管理干部:企业有了高素质,有能力的管理干部,企业的管理才有效率、充满活力。 3.稳定的员工群体:企业员工的稳定性,才能保证产品品质的稳定,流动性过大的员工群体,其产品品质会受到相当的影响。

4.良好的机器设备:良好的机器设备,其产品品质更能加以保证。 5.良好的技术:企业不单要有素质高的管理干部和良好和良好的管理,还应有经验丰富有创新的技术人员,只有技术不断改善创新,才能使产品品质更加有保障,材料成本不断下降。

6.良好的管理制度:激励机制的科学,管理渠道的畅通,以及各种管理制度的健全,能充分发挥人的积极性,从而保证其供应商整体是优秀的,其产品品质是优质的,其服务是一流的。 二、供应商调查 供应商的调查主要有以下内容: 1. 管理人员水平: ◆管理人员素质的高低。

◆管理人员工作经验是否丰富。 ◆管理人员工作能力的高低。

2. 专业技术人员素质的高低。 ◆其技术人员素质的高低。

◆技术人员的研发能力。 ◆各种专业技术能力的高低。

3. 机器设备情况: ◆机器设备的名称、规格、厂牌、使用年限及生产能力。 ◆机器设备的新旧、性能及维护状况等。

4. 材料供应状况: ◆其产品所用原材料的供应来源。 ◆其材料的供应渠道是否畅通。

◆其原材料的品质是否稳定。 ◆其供应商原料来源发生困难时,其应变能力的高低等。

5. 品质控制能力: ◆其品管组织是否健全。 ◆品管人员素质的高低。

◆品管制度是否完善。 ◆检验仪器是否精密及维护是否良好。

◆原材料的选择及进料检验的严格程度。 ◆操作方法及制程管制标准. ◆ 成品规格及成品检验标准是否规范。

◆ 品质异常的追溯是否程序化。 ◆ 统计技术是否科学以及统计资料是否详实等。

6. 财务及信用状况: ◆ 每月的产值、销售额。 ◆ 来往的客户。

◆ 来往的银行。 ◆ 经营的业绩及发展前景等。

7. 管理规范制度: ◆管理制度是否系统化、科学化。 ◆工作指导规范是否完备。

◆执行的状况是否严格。 •;供应商开发的步骤有哪些? 三、供应商开发的步骤主要有: 1. 物料分类: ◆将主生产物料和辅助生产物料等按采购金额比重分成ABC三类。

◆按材料成分或性能分类,如:塑胶类、五金类、电子类、化工类、包装类等等。 2.搜集厂商资料:根据材料的分类,搜集生产各类物料的厂家,每类产品在5~10家左右,填写在«;厂商资料表»;上。

3.供应商调查:根据《厂商资料卡》名单,采购部门将《供应商调查表》传真至供应商填写。 4.成立供应商评估小组:由副总经理任组长,采购、品管、技术部门经理、主管、工程师组成评估小组。

5.调查评估: ◆根据反馈的调查表,按规模、生产能力等基本指标进行分类,按ABC物料采购金额的大小,由评估小组选派人员按《供应商调查表》所列标准进行实地调查。 ◆所调查项目如实填报于调查表上,然后由评估小组进行综合评估,将合格厂商分类按顺序统计记录。

7. 送样或小批量试验: ◆比价议价:对送样或小批量合格之材料评定品质等级,并进行比价和议价,确定一个最优的价格性能比。 8. 供应商辅导:列入《合格供应商名册》的供应商,公司应给予管理、技术、品管上的辅导。

9. 追踪考核: ◆每月对供应商的交期、交量、品质、售后服务等项目进行统计,并绘制成图表。 ◆每个季度或半年进行综合考核评分一次,按评分等级分成优秀、良好、一般、较差几个等级。

10.供应商之筛选: ◆对于较差之供应商,应予以淘汰,将其列入候补名单,重新评估。 ◆对于一般之供应商,应予以减少采购量,并重点加以辅导。

◆对于优秀之供应商,应加大采购量。 供应商管理专用术语主要包括:供应商调查、供应商开发、供应商评估。

6.什么是供应商管理

供应商管理办法

一.总则 1.为了稳定供应商队伍,建立长期互惠供求关系,特制定本办法。 2.本办法适用于向公司长期供应原辅材料、零件、部件及提供配套服务的厂商。 二.管理原则和体制 1.公司采购部或配套部主管供应商,生产制造、财务、研发等部门予以协助。 2.对选定的供应商,公司与之簦订长期供应合作协议,在该协议中具体规定双方的权利与义务、双言互惠条件。 3.公司可对供商评定信用等级,根据等级实施不同的管理。 4.公司定期或不定期地对供应商进行评价,不合格的解除长期供应合作协议。 5.公司对零部件供应企业可颁发生产配套许可证。 三.供应商的筛选与评级公司制定如下筛选与评定供应商级别的指标体系。 1.质量水平。包括:(1)物料来件的优良品率;(2)质量保证体系;(3)样品质量;(4)对质量问题的处理。 2.交货能力。包括:(1)交货的及时性;(2)扩大供货的弹性;(3)样品的及时性;(4)增、减订货货的批应能力。 3.价格水平。包括:(1)优惠程度;(2)消化涨价的能力;(3)成本下降空间。 4.技术能力。包括:(1)工艺技术的先进性;(2)后续研发能力;(3)产品设计能力;(4)技术问题材的反应能力。 5.后援服务。包括:(1)零星订货保证;(2)配套售后服务能力。 6.人力资源。包括:(1)经营团队;(2)员工素质。 7.现有合作状况。包括:(1)合同履约率;(2)年均供货额外负担和所占比例;(3)合作年限;(4)合作融洽关系。 具体筛选与评级供应商时,应根据形成的指标体系,给出各指标的权重和打分标准。筛选程序。 1.对每类物料,由采购部经市场调研后,各提出5~10家候选供应商名单; 2.公司成立一个由采购、质管、技术部门组成的供应商评选小组; 3.评选小组初审候选厂家后,由采购部实地调查厂家,双方协填调查表; 4.经对各候选厂家逐条对照打分,并计算出总分排序后决定取舍。 四.核准为供应商的,始得采购;没有通过的,请其继续改进,保留其未来候选资格。五.每年对供应商予以重新评估,不合要求的予以淘汰,从候选队伍中再行补充合格供应商。六.公司可结供应商划定不同信用等级进行管理。评级过程参照如上筛选供应商办法。七.对最高信用的供应商,公司可提供物料免检、优先支付贷款等优惠待遇。八.管理措施 1.公司对重要的供应商可派遣专职驻厂员,或经常对供应商进行质量检查。 2.公司定期或不定期地对供应商品进行质量检测或现场检查。 3.公司减少对个别供应商大户的过分依赖,分散采购风险。 4.公司制定各采购件的验收标准、与供应商的验收交接规程。 5.公司采购、研发、生产、技术部门,可对供应商进行业务指导和培训,但应注意公司产品核心或关键技术不扩散、不泄密。 6.公司对重要的、有发展潜力的、符合公司投资方针的供应商,可以投资入股,建立与供应商的产权关系。

7.供应商关系管理的基本内容

应该确定符合公司战略的供应商特征,对所有供应商进行评估,可以将供应商分成交易型、战略型和大额型。

一般来讲,交易型是指为数众多,但交易金额较小的供应商;战略型供应商是指公司战略发展所必需的少数几家供应商;大额型供应商指交易数额巨大,战略意义一般的供应商。供应商分类的目标是为了针对不同类型的供应商,制定不同的管理方法,实现有效管理。

这种管理方式的转变,应该首先与各利益相关方进行充分沟通,获得支持。供应商的评估与选择应该考察多个方面的因素,包括:实力(技术、容量、竞争力等);响应速度(销售服务、质量反应速度、对防范问题的反应以及对改进工作的兴趣等);质量管理(效率、产品设计以及质量保证程序等);时间控制(交货期的长短以及交货是否准时等);成本控制(设计费用、制造费用、维护费用以及运输费用和保管费用等)。

SRM可以综合考察供应商各个方面的因素,帮助企业作出准确的分类与选择。 企业业务对外的两个最重要的出口就是广义的 “买”和“卖”。

在“卖”的方面,企业为了使自己的产品和服务赢得市场、赢得客户,更为重视这方面的管理和更加投入了在市场上的力度。随着这种趋势的发展,从20世纪末90年代中期开始,管理软件供应商纷纷推出了CRM产品,企业也开始利用这种管理思想和这一工具来更好地开拓市场、提高客户的忠诚度,争取新客户和维护老客户。

然而,在“买”的方面,在与供应商的关系方面,却一直未能引起企业的重视,也许是由于买方市场的原因,买家认为只要我有购买需求,就会有卖家找上门来,就会人为我提供服务,企业无须下太多的功夫去关心与供应商之间的关系。然而,在21世纪,随着资源在全球化范围内调配,企业间业务联盟的进一步发展,供应链业务紧密联接趋势越来越强等,企业与供应商之间的关系变得越来越重要,当企业发现彼此的贡献可以融合成一种新能力和产生综合效益时,使得顾客的忠诚度得以重新建立起来,这隐含着与供应商共享合作与创新。

这种与供应商合作创造的市场价值,是业务伙伴合作中的一个重要的问题,就象与客户之间的伙伴关系一样,与供应链上供应商之间的关系也将转变企业间彼此合作的伙伴关系。在80年代末的西方市场,服装行业与食品行业的供应链也在一些运作模式上共谋合作,例如,快速反应QR(Quick Response)和有效客户响应ECR(Efficient Customers Response)完全改进了整个供应链的响应能力和范围质量。

今天,就像与客户之间的伙伴关系一样,与供应商之间的伙伴关系转变成为了彼此合作的方式,这种合作的成果足以运行整个社会。例如,当微软与英特尔结合力量共同发展微电脑芯片与作业系统时,他们一起改写了个人电脑工业的版图;许多零售商和分销商、以及制造商紧密地高效率、运用高科技的伙伴关系,使得诸如从剪羊毛到挂到衣架上的成衣这样的业务过程只须尽量少的步骤和尽量短的时间,节省了原先整个过程中的不必要的程序和减少金钱的损失。

长期以来,特别是从20世纪末,学术界对这一课题进行了大量的研究, 如Timothy M. laseter 在《平衡的资源》 (“Balanced sourcing”, 1998 by Booz-Allen & Hamilton Inc.) 一书中阐明了传统的买卖关系的供应商和现今长期的业务伙伴关系供应商的区别,提出了Partner suppliers ”(合作伙伴供应商)的概念 ; Dave znelson, Patricia E. Moody and Jonathan Stegner 在其合写的《采购机器-前10家公司如何利用最好的实践管理他们的供应链 》(“The Purchasing Machine –How the top ten companies use best practices to manage thire supply chian” 2001, by Simon & Schuster, Inc)一书中了通过对247 位采购经理的调查研究,剖析了传统采购观念及流程的缺陷,也对如何获得策略资源和与供应商结成战略伙伴的问题给出了深刻的讨论和建议;1990年,麻省理工学院国际汽车研究小组发表著名的《改变世界的机器》(The Machine That Changed the World)一书全面总结了日本经营管理方式的特点,其中专门论述了日本企业与供应商的关系,指出日本制造业在80 年代末竞争力强的缘由之一就是因为日本有独特的零部件外协系统;Charles C. Poirier 的《高级供应链管理》(“Advanced supply chain management”1999, by Berrett- Koehler Publisher, Inc. )一书更是通过沃马特和P&G所提出的钻石型伙伴关系等实例强调了建立伙伴关系的重要性,必须在企业内首先形成一个由多部门人员组成的工作小组,同时要求供应商也成立一个相应的小组,双方再共同合作;等等。在这些论著中,特别强调了要将企业之间的 “敌对”关系转变为“信任”关系。

随着理论界的不断深化研究,企业在这些新的观念和理论的指导和推动下,在过去数年中正快速地放弃传统上以交易为基础的买卖关系,并且大幅削减供应商的数目,企图以少量但能维持长久关系的供应商,取代原先庞大的供应商数目。有关数据表明,有过之而无不及。

例如,福特汽车公司将其供应商的数目由5.2万家减少到0.5 万家;公共电力与煤气服务公司则和1500家供应商解约;史考特航空公。

供应商管理供应商的服务有哪些内容

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