甲方代表施工中协调内容有哪些

1.建筑合同之间关系的安排及协调通常包含哪些?

1、工程和工作内容的完整性采集者退散 业主的所有合同确定的工程或工作范围应能涵盖项目的所有工作,即只要完成各个合同,就可实现项目的总目标;承包商的各个分包合同与拟由自己完成的工程(或工作)一齐应能涵盖总承包责任。

在工作内容上不应有缺陷或遗漏。 在实际工程中,这种缺陷会带来设计的修改、新的附加工程、计划的修改、施工现场的停工,导致双方的争执。

为避免这种现象业主应做好如下几方面的工作。 (1)在招标前认真的进行总项目的系统分析,确定总项目的系统范围。

(2)系统地进行项目的结构分解,在详细项目结构分解的基础上列出合同的工程量表。 实质上,将整个项目任务分解成几个独立的合同,每个合同中有完整的工程量表,这都是项目结构分解的结果。

(3)进行项目任务(各个合同或各个承包单位,或项目单元)之间的界面分析。确定各个界面上的工作责任、成本、工期、质量的定义。

工程实践证明,许多遗漏和缺陷常常都发生在界面上。 2、技术上的协调 通常技术上的协调包括很复杂的内容,一般有以下几方面。

(1)几个主合同之间设计标准的一致性,如土建、设备、材料、安装等应有统一的质量、技术标准和要求。各专业工程之间,如建筑、结构、水、电、通讯之间应有很好的协调。

在建设项目中建筑师常常作为技术协调的中心。 (2)分包合同必须按照总承包合同的条件订立,全面反映总合同的相关内容。

采购合同的技术要求必须符合承包合同中的技术规范。总包合同风险要反映在分包合同中,由相关的分包商承担。

为了保证总承包合同圆满的完成分包合同一般比总承包合同条款更为严格、周密和具体,对分包单位提出更为严格的要求,所以对分包商的风险更大。 (3)各合同所定义的专业工程之间应有明确的界面与合理的搭接。

如供应合同与运输合同,土建合同和安装合同,安装合同和设备供应合同之间存在责任界面和搭接。界面上的工作容易遗漏,而产生争执。

各合同只有在技术上协调,才能共同构成符合总目标的工程技术系统。 3、价格上的协调 一般在总承包合同估价前,就应向各分包商(供应商)询价,或进行洽谈,在分包报价的基础上考虑到管理费等因素,作为总包报价,所以分包报价水平常常又直接影响总包报价水平和竞争力。

(1)对大的分包(或供应)工程如果时间来得及,也应进行招标,通过竞争降低价格。 (2)作为总承包商,周围最好要有一批长期合作的分包商和供应商作为忠实的伙伴。

这具有战略意义的,可以确定一些合作原则和价格水准,可保证分包价格的稳定性。 (3)对承包商来说,由于与业主的合同先订,而与分包商和供应商的合同后订,一般在订承包合同前先向承包商和供应商询价;待承包合同签订后,再签订分包合同和供应合同。

要防止在询价时分包商报低价,而等承包商中标后又报高价,特别是询价时对合同条件未来的及细谈,分包商有时找些理由提高价格,一般可先订分包意向书,既要确定价格又要留有活口,防止总合同不能签订。 4、时间上的协调 由各个合同所确定的工程合同不仅要与项目计划(或总合同)的时间要求一致,而且它们之间时间上要协调,即各种工程合同形成一个有序的、有计划的实施过程。

例如设计图纸供应与施工,设备、材料供应与运输,土建和安装施工,工程交付和运行等之间应合理搭配。 每一个合同都定义了许多工程活动,形成各自的子网络。

它们又一齐形成一个项目的总网络。常见的设计图纸拖延,材料设备供应脱节等都是这种不协调的表现。

比如某工程,主楼基础工程施工尚未开始,而供热的锅炉设备已提前到货,要在现场停放两年才能安装,这不仅占用大量资金,占用现场场地,增加保管费,而且超过设备的保修期。由此可见,签订各份合同要有统一的时间安排。

要解决这种协调的一个比较简单的手段是在一张横道图或网络图上标出相关合同所定义的里程碑事件和它们的逻辑关系。 这样便于计划、协调和控制。

5、合同管理的组织协调 在实际工程中,由于工程合同体系中的各个合同并不是同时签订的,执行时间也不一致,而且常常也不是由同一部门管理的,所以它们的协调更为重要。这个协调不仅在签约阶段,而且在工程施工阶段都要重视;不仅是合同内容的协调,而且是职能部门管理过程的协调。

例如承包商对一份供应合同,必须在总承包合同技术文件分析后提出供应的数量和质量要求,向供应商询价,或签订意向书;供应时间按总合同施工计划确定;付款方式和时间应与财务人员商量;供应合同签订前或后,应就运输等合同做出安排,并报财务备案,已做资金计划或划拨款项;施工现场应就材料的进场和储存做出安排。 这这样形成一个有序的管理过程。

如果合同中各个体系安排的比较好,这对整个项目的实施是有利的,业主可以更好的进行项目管理,承包商也易于完成工作。从而实现业主的总目标。

2.建筑施工中如何协调管理

1、充分认识协调工作的重要性作为工程的建设者、管理者,从设计、监理到施工的各单位首先要从对业主、用户负责的角度认识问题,要从履行合同中自己的责任义务的角度,认真对待协调问题。

同时,从提高行业标准,施工和管理水平上讲,做好各专业的协调工作也是十分必要的。 作为有关的技术管理人员首先要认识到协调工作的重要性,才有可能真正做好协调管理工作。

2、加强管理,建立科学的管理模式加强管理,是指在现有管理水平的基础上,针对影响工程质量品质的一些关键问题,从技术、人事制度上建立更有效的、更加科学的管理体制,明确每一个施工人员的目标责任。 从而达到进一步提高管理水平的目的。

3、加强协调管理的措施 1)技术协调: 提高设计图纸的质量,减少因技术错误带来的协调问题。图纸会签关系到各专业的协调,设计人员对自己设计的部分一般都较为严密和完整,但与其他人的工作就不一定能够一致。

这就需要在图纸会签时找出问题,并认真落实,从图纸上加以解决。 同时,图纸会审与交底也是技术协调的重要环节。

图纸的会审应将各专业的交叉与协调工作列为重点。进一步找出设计中存在的技术问题,从图纸上解决问题。

而技术交底是让施工队、班组充分理解设计意图,了解施工的各个环节,从而减少交叉协调问题。 2)管理协调: 协调工作不仅要从技术下功夫,更要建立一整套健全的管理制度。

通过管理以减少施工中各专业的配合问题,建立以甲方、项目经理为主的统一领导,由专人统一指挥,解决各施工单位的协调工作,作为甲方管理人员、项目经理,首先要全面了解、掌握各专业的工序,设计的要求。这样才有可能统筹各专业的施工队伍,保证施工的每一个环节有序到位。

建立问题责任制度,建立由管理层到班组逐级的责任制度。 建立奖罚制度,在责任制度的基础上建立奖惩制度,提高施工人员的责任心和积极性。

建立严格的隐蔽验收与中间验收制度。隐蔽验收与中间验收是做好协调管理工作的关键。

此时的工作已从图纸阶段进入实物阶段,各专业之间的问题更加形象与直观,问题更容易发现,同时也最容易解决和补救。 通过各部门的认真检查,可以把问题减少到最小。

3)组织协调: 建立专门的协调会议制度,施工中甲方、项目经理应定期组织举行协调会议,解决施工中的协调问题。对于较复杂的部位,在施工前应组织专门的协调会,使各专业队进一步明确施工顺序和责任。

这里要强调的一点是,不论是会签、会审还是隐蔽验收,所有制定的制度决不能是一个形式,而应是实实在在,或者说所有的技术管理人员,对自己的工作、签名应承担相关责任。 这些只有在统一的领导基础下,并设立相关的奖罚措施,才有可能一级一级落到实处。

4、及时总结经验教训作为技术管理人员,要善于不断地总结工作中的经验教训。施工中协调部分的常见问题包括:电气部分与土建的协调;给排水与建筑结构的协调;建筑的外表、功能与结构的关系;各种预制件、预埋件、装饰与结构的关系、施工的特点、要求;各辅助专业之间的协调等。

5、提高专业管理人员、施工人员业务水平、综合素质产品质量的好坏与从业人员的水平素质不可分。在搞好管理的同时,应加强施工管理人员的技术培训和专业水平的提高,以及对新技术产品的了解掌握。

培养施工人员的敬业精神与细致的工作作风,施工中不遗琐碎,不留后患。 综上所述,完成一个成功的项目,除了能承担基本职责外,项目经理还应具备一系列技能。

他们应当懂得如何激励员工的士气,如何取得客户的信任;同时,他们还应具有坚强的领导能力、培养员工的能力,良好的沟通能力和人际交往能力,以及处理和解决问题的能力。 施工中的协调工作,牵涉面广且又琐碎,突出了各专业协调对施工的重要性,项目经理需要加强这方面的管理,同时做好每一部分的工作,才有可能把问题、隐患消灭在萌芽状态,保证工程质量。

3.项目实施协调的内容都有哪些

对外主要协调各个主管部门及周边的部门,对内协调甲方、监理。

设计等施工组织设计施工现场管理制度施工项目成本控制方法道路施工组织设计绿化养护承包合同东海龙开元小区绿化工程某住宅小区绿化养护管理某公司住宅楼基坑开挖施城市绿化工程施工及验收施工现场管理制度在项目管理中,由于项目各方对于项目的期望值不同,因此要达到满足各方的要求和期望并不是一件很容易的事。比如,在项目实施时,项目的客户可能期望质量高于一切,将质量作为首要目标,而项目实施组织可能会将成本作为首要目标。

面对这种差异,项目经理不能只满足一方的要求而忽略另一方的要求。因此,项目经理需要在不同的目标之间进行协调,寻求一种平衡。

项目整合管理就是为满足各方需求而进行协调以达到预期目的的过程。它是一项综合性、全局性的工作,主要内容是在相互冲突的目标或可选择的目标中权衡得失。

虽然所有的项目管理过程在某种程度上都可看成是一个整体,但在整合管理中所描述的这些过程是最基本的管理知识。整合管理主要包括:项目计划开发、项目计划实施、项目综合变更控制这三个过程。

这些过程彼此相互影响,同时与其它领域中的过程也互相影响。 项目计划开发在整合管理中,项目计划开发就是利用其它各领域的项目规划过程的输出,创建一个内容充实、结构紧凑的文件来指导项目的实施和控制。

因此,项目计划开发过程所需要的主要的依据是其它项目规划过程的成果。在这里,项目规划过程主要包括:范围计划、范围界定、活动定义、进度安排、资源规划、成本预算、质量规划、管理规划、沟通规划等一系列规划过程。

在这些过程中,最基本的文件是:工作分析结构和辅助说明。 在项目计划开发中还需要考虑组织的管理政策。

所有项目相关组织可能都有正式或非正式的政策。这些政策是项目实施的规范和标准,必须被项目团队进行遵守和执行,因此在计划时必须考虑到它们的影响。

例如:人事管理政策中的雇佣和解雇标准等。 同时,项目计划开发也需要参考项目的历史资料。

项目的历史资料是进行项目规划的基础,它为项目规划提供了参考依据。 最后,在项目计划开发中还需要考虑项目的制约因素和假定条件。

制约因素是限制项目管理团队运行的因素。例如:当一个项目按照合同执行时,合同条款通常是制约因素。

假定是指为了项目规划目标的需要,需要将一些不确定的内容作为真实的和确定的内容来看待。作为项目规划的一部分,项目团队经常识别、记录并促成这些假定。

假定通常包含着一定程度的风险。 在项目计划开发时,通常会采用程序化的计划方法来引导项目团队的工作。

对于小型项目,可能是非常简单和结构化的方法,如:标准的模板、图纸等;对于一些大型项目,可能需要采用一系列的模型和各种数学方法,如:蒙特卡洛方法、价值分析法等。对于大多数项目,一般会采用将“刚性”工具和方法和“柔性”工具和方法结合在一起使用。

在项目计划开发过程中,需要从事大量的信息收集、整理和加工处理工作,为了方便工作的进展,常常采用项目管理信息系统(PMIS)。随着计算机系统应用的普及,PMIS已被大多数项目实施组织所采用,特别是对于一些大型项目,没有这种基于计算机的系统,很难编制出复杂的项目计划。

项目计划开发将会产生两项重要的成果:项目计划和辅助说明。项目计划是正式的、被批准的用于管理和控制项目实施的文件。

对于项目计划中不能包含的内容需要以辅助说明的形式来体现出来。 项目计划实施项目计划实施过程是完成整个项目计划任务的过程。

在这一过程中,项目的各种目标需要被实现,各项专项计划需要被落实。 项目计划实施的主要依据是项目计划开发阶段的成果——项目计划、辅助说明,同时组织管理政策也将作为辅助文件来指导项目实施工作。

在项目计划实施过程中,势必会有各种风险事件的发生,为了降低项目风险事件对项目实施的影响,通常会设计一些预防措施来减少项目风险事件发生概率。这些措施也将作为输入信息应用于项目计划实施过程中。

另外,在项目计划实施中,通常很难保障项目完全按照计划进行,当项目有了偏差时,就需要采取一定措施来降低偏差对于项目的影响,这些措施被称为纠偏措施,它也将作为输入信息应用于项目计划实施过程中。 项目计划实施过程是项目中最有影响的过程,项目经理和项目管理团队必须协调和解决项目中存在各种技术和组织问题以实现项目目标。

在这一过程中通常采用的方法、技术和工具包括以下几方面: 1、普通管理技能。如领导艺术、信息交流和谈判等都对项目计划实施产生实质性的影响。

2、生产技能和知识。有关项目产品的技能与知识是项目计划实施的基础。

这些必要的技能被作为项目规划的一部分,由人力资源管理中的人员来获得。 3、工作分配系统。

这是为确保项目工作能按时、按序地完成而建立的过程。基本的方式是以书面委托的形式开始进行工作活动或启动工作包。

但在某些情况下,需要根据具体的项目特点来采用适当的工作分配系统。 4、进展状况检查会议。

它是项目进展信息交流的常。

4.工程管理过程中如何做好甲方

作为甲方代表,最主要的是一个态度,不懂的地方就要向监理工程师请教,向施工单位学习。施工单位也不是我们想象中的那样“偷工减料,多报工程量”,其实他们也想把自己的企业做好。现在是经济社会,不要把施工单位想的那么的坏。甲方代表应懂一些基本的常识,协调好施工单位与周围环境的工作。作为一个合格的甲方代表,还应做到:

1)要有相当的专业知识和工作经验。如果大家有技术问题都觉得你是个摆设,那就树立不起权威。2)要有相当的全局把握的能力和思维。很多工作都是相关的,这点我觉得是最重要的一点,这是建立在积极的工作态度和长时间的工作经验积累上面的,对控制整个工程进度和成本是很有效的。

3)懂得协调各合作单位和公司内部关联部门之间的关系,建立获得正确信息的有效渠道。这是甲方代表对问题进行正确判断和发布正确指令的基础之一。

4)要对遇到的问题进行深入研究,不能人云亦云。特别是现在大多数的工程技术人员对技术问题的沟通和获取信息的渠道太少且积极性太小。

5)熟悉相关部门的工作流程和部分相关基础知识。比如要懂得预结算、项目开发流程等。

6)掌握一定的项目管理工具或者软件。如会做进度计划,熟练CAD,对现有信息资源进行优化处理等。

7)施工前的图纸要完全熟悉。包括建筑、结构、水电、通风、人防、消房等全套图纸。这一条是要甲方代表把在施工前减少图纸的错误和冲突对后续施工的影响以及对图纸进行部分优化。我感觉现在的图纸会审结果太粗了。每个人都成为各专业的专家是不可能的,但是适当的熟悉是应该的。

8)和政府相关部门的办事人员有一定的联系,起码知道最基本的办事流程。这是件很累心的事情,但是做好了节约时间和开支这是肯定的。如报建过程、开工后的开路口、园林绿化、涉及到的市政管线国防光缆等问题。当然,这一条也许有专门部门去做,但是了解一下总是好的。

5.工程中的甲方是干什么的具体有什么工作

1、负责办理国家规定的法定要申报、审查、备案、验收手续;

2、优化设计(包括工程设计和施工组织设计),尽量减少工程成本;

3、检查、督促各方合同履行情况,尤其是工程进度和合同结算方面,质量方面检查督促一下监理工作。

扩展资料:

一、原则性:在工作中要有责任心,主要体现敬业精神,尽量多发现问题,多解决问题。对在工程中发现的问题,遇到的问题及时进行深入研究,做好核实工作,关键问题上必须寸步不让,细小问题可以自己在项目上灵活掌握。

二、具有前瞻性:工作中甲方代表要履行好职责,就要提高看问题的高度,对问题要有前瞻性。如果只局限于眼前,势必导致工作的被动。甲方代表应具有前瞻性的能力

三、随机处理问题:工作中甲方代表所面临的工作很多,计划必不可少,所以合理的制定工作计划,使工作有条不紊地进行,是对工程施工过程实施有效管理的基础。计划的制定要综合各方面的因素,要符合工程施工的客观规律,实际上它集中反映了甲方代表事前对工作过程的认识了解。

四、协调关系:在工程的整个开展过程中甲方代表还要处理好各方面的关系,这是做好甲方代表工作的重要前提。熟悉项目内部关联部门的工作流程和部分相关基础知识,比如要了解预结算、项目建设流程等。

五、和政府相关部门的办事人员要有一定的联系,知道最基本的办事流程。参与工程建设的单位有勘察单位、设计单位、监理单位、施工单位、甲供材料供应单位、试验检测单位等,涉及的合同也好多,处理好各单位之间的关系是基础,还要懂得协调各业务合作单位和项目内部关联部门之间的关系。

参考资料:

甲方代表---百度百科

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